不可否认东西方智慧事实上存在着很大的差别，永远都不会完全一样。

作为中国的咨询机构，王志纲工作室的工作风格，更接近于中医理论，它永不可能象西医那样规范及有迹可循,反过来不是说所有中国的东西都无迹可循。如今中国的MBA培训，就算是北大、清华也都一样非常教条，不太灵活，并没有掌握中国博大精深的教学哲学，这也算是中国MBA的悲哀吧。王志纲工作室之所以能在中国如雨后春笋般的咨询机构中脱颖而出，很大一部分原因就是我们把中国古老的文化及哲学移植到了我们的咨询方法中。

一、东西方智慧的差别

1、感性、综合的诊断方式

具体表现在王志纲工作室就象是一个中医院，它是用望闻问切这样比较感性的思维方式来解决问题，而不是象西医那样用固定的仪器先检查全身，然后再用既有的、固定的西药来治疗。

2、“对人下药”与“对症下药”

东西方智慧的差别不但表现在“检查”方式上，在“开药”及“用药”的方式上也有所体现，中医是针对病人开药方，一个高明的老中医不会开出完全相同的一张药方，根据患者病情在常规的基础上多增一味或减掉一味都有可能，目标是“对人下药”。西医西药就不同，西医在开药方的时候是“对症下药”，他只是根据不同的病情，开出最适合治疗这种病的西药，而不可能更进一步针对得了这种病的人的病情轻重去修改西药的药方，一是他们作不到，因为西药是严格按着一定的药方及比例大规模生产出来的，不易改也不能改，二就是思维方式的问题了，西方智慧善于把相同的情况归纳总结为一定的模式，然后统一解决方法。

3、相对稳定与多变性

这一点自然有它的可取之处，但东方咨询业却不可能照搬这种做法，因为东方文化本身就带有很大的随意性，拿最能代表中国文化的饮食文化来说吧，鱼香肉丝，这是中国最普通的一道家常菜，但是就算走遍全中国也未必能吃到两个一模一样的鱼香肉丝，因为东方文化原本就没有一个固定的模式。同样是饮食文化，麦当劳却可以轻易做到走遍全世界都一样，原因不外它是西方智慧的产物。

所以在中国做咨询，完全照搬西方的模式是不可能成功的，因为东方原有的文化就带有很大的易变性，就算立足于东方文化，也都还没谁发明出一种可以完全照搬的模式，更别说照搬完全没有东方文化作基奠的西方咨询业的模块化作法了。这当然不是说西方咨询业完全没有可取之处，相反它有它的长处，只不过那种模块化的操作不见得能解决中国这样比较复杂的环境里，在中国文化底蕴上建立起来的中国企业而已。

二、工作室理论的建设

1、“中学为体、西学为用”

作为一个咨询公司如果想站得住脚，必须有自己完整的理论构想，我们的商业思想库的建设就肩负着这样的一个使命。商业思想库其实包含了两个概念，一个是思想，也就是我们的理论，另一个则是库，在库这个概念上，西方咨询机构所作的那些模块对我们就很有借鉴意义了。我们是不可能完全照搬，但可以吸取他们的长处为已用。

其实全世界的咨询公司都在做模块，每做一个项目，都能找到一个相应的完整的流程。但对我们来说，这些模块就不可能作为解决问题的根本手段，只能作为一种辅助工作，连鲁迅也都不反对“拿来主义”，只要拿来的东西运用得恰如其分，拿来也就成为一种好的手段。这就象中医院也会有X光什么的检测仪器一样，你不能说他用了西医的一些仪器就成了西医。

2、关于泛地产理论

今年商业思想库建设中我们主推泛地产理论，我认为既然是做为一种理论，我们目前的传播力度还是不够。

前两天我看了一下大盘时代，这本书应该是用感性的案例来解释、宣传泛地产理论这样一个定位，但一项理论的提出，必须具有可借鉴性与可重复性。在这一点，这本书太强调具体的案例了，在理论方法的宣传力度不太够。

    就我的理解，泛地产理论是一种产业理论，是城市化进程中的一个理论，90年代初，我们国家开始搞城市化建设，拆旧楼建新楼，经过了近十年之后，各个区域的城市化建设基本上完成，到现在城市化住宅、城市化房地产运动正逐渐向郊区偏移，郊区城市化就是泛地产理论产生的一个核心条件。这个理论的提出针对的是整个中国，尤其是有大面积可以大展拳脚的郊区，因此它对全国范围内郊区的大盘都具有指导意义。绝不是只适用于星河湾、南奥这样一两个企业。它是一种行业理论，从传播角度来看，推广的时候就不能只重案例，还应加强理论的力度，把理论从感性提升到理性的高度，这种理论才更具有指导意义。

三、咨询业如何国际化

中国加入了WTO已经是既成事实，所以不管你愿不愿意，国际化的问题其实已经摆在了各行各业的面前。对中国咨询业来说，当然存在这个问题，反过来，对进入中国的外国咨询业来说，一样也存在着国际化的问题，无论是东方还是西方的咨询业，都不可能再闭关自守，这种情况下，学习能力越强、适应能力的越快的企业就会越占优势。

象麦肯锡在这方面显然做得就不够好，它在中国失败的案例比比皆是，重要的一个原因就是它对中国的文化把握得不够好，国外很多咨询公司刚来中国时服务对象大多都是，象他们一样刚来到中国的外国企业，虽然服务行为发生在中国，但是因其之间在文化理念上一定程度的相通，所以还算顺利，等他们一过渡到中国企业，就发现再用他们原有的模式已经不太能把握。因为咨询公司如果不对企业的背景文化有一定的了解是很难真正吃透它他的。这也使麦肯锡屡走麦城的原因吧。安达信就不一样，因为他做的是技术性咨询，不象麦肯锡做的是战略性咨询，安达信主要是做企业流程咨询，它的客户主要集中在IT业，因为IT首先发源于外国，所以中国的IT与外国的IT其实也没根本上的不同。但做房地产、做文化、做传播，就得更注重企业的文化背景及思维理念了。

在国际化问题上，我认为用生态理论来对待比较好，所谓生态理论就是说中国进入WＴＯ后，对中国及外国的咨询公司都是一种刺激性进化，是一场史无前例的时代性竞争，谁也没有前车可鉴，在这个前提下，谁学习能力好，谁适应得好，谁就能胜出。所以中国的咨询公司对外国咨询公司可借鉴的地方一定不能轻视，比如外国咨询公司的模块就比我们作的好；而外国的咨询公司也首先应该吃透中国的文化，大家都是在进化中发展，在进化中竞争，直到完全适应新的环境，甚至是成为了另一种物种，但只要适应，就是胜出。