政府经营环境，企业经营市场，民众经营文化

广州旧城改造启示录
 
    广州市在中国城市改造的浪潮中是最早的一拨，但走了很多弯路，其中非常重要的一点就是刚开始之时广州市同中国几乎所有的城市一样，认为所谓的的城市经营与城市发展就是旧城改造，因为城市改造容易产生政绩，并且容易操作，只要投入巨额的资金，城市形态马上可以"旧貌变新颜"。但是五、六年下来，广州的城市改造可说天怒人怨，"三老"都不满意。一老是老头子（即政府）不满意，留下很多弊端，并且越做越辛苦；二是地产开发商不满意。我们很早以前有一个客户，最初的实力与碧桂园的老板不相上下。但在地产市场洗牌的前夜，他却选择了参与广州的旧城改造，不曾想十年下来，碧桂园成了中国地产的第一号种子选手，开发了七、八百万平方米的商品房，并且塑造了中国的一个强势品牌，而那个老板官司缠身，项目操作困难重重，企业犹如陷入沼泽的猛虎，心有余而力不足。我现在见到他，跟十年前相比完全判若两人。他感慨地说王老师真被你说中了，老板这玩艺，如果想成功，小老板靠直觉、靠操作、靠亲力亲为，中老板靠信用、靠整合，而大老板靠战略、靠宏观把握，战术上即使出现了许多纰漏，对企业根本无伤大雅，如果战略判断上只要出现一点偏差，就全盘皆输。三是消费者、市民不满意，广州的旧城改造，使广州成了中国最大的"县城"，蓬头垢面、乌烟瘴气，当时被媒体戏称为最说不清楚的城市。我就是那个时候离开广州到深圳居住的。

    在这个旧城改造的浪潮中，政府既是运动员又是裁判，完全大包大揽，其中最典型的就是政府开发的珠江新城。政府的初衷是想开发一个新区，所以在一个堪称绝版的地块进行珠江新城的建设，原本非常善良的动机，由于政府插手太深、干预过度，结果弄得非常狼狈。经过对珠江新城这个项目的思考，我们认为如果在城市经营的过程中，政府只会跳"独角戏"，插手过度的话，其一不可能产生真正意义上的城市运营商，其二它的危害性远比市场本身滋生的危害性还要大。市场自有其内在的逻辑和发展、调节功能，政府不能用手中的权力过度干预，但是市场又不是万能的，让其放任自流，危害也不小，那么怎么才能解决政府行为和企业行为之间有效结合？后来，我们就提出了一个口号叫"政府经营环境，企业经营市场，民众经营文化"。政府经营环境就是说政府只需要宏观掌控，在战略上把一个城市按照科学、理性的原则规划得清清楚楚，将游戏规则订得明明白白，再选几个领头羊，让其充当火车头的角色，如此就能有效地撬动一个区域板块的经济发展。企业经营市场就是说让企业完全按照市场经济的规则自我发展、自我约束、自我管理，从而真正形成"万类霜天竞自由"的格局，政府不要插手，企业各自根据自己的实际情况参与同其相匹配的不同级别竞争，要相信市场的力量是巨大的，很多时候也是不以人的意志为转移的。民众经营文化是说在政府宏观控制（制订游戏规则）和企业自由竞争的前提下，消费者、老百姓自然会有意无意地营造出独具特色的地域文化，因为文化是无形的，但却是可以感知的一种氛围。

    正是立足于对珠江新城的深刻认识，从1998年我们就开始思考一个问题：广州的城市发展将何去何从？经过大量的调查、研究、分析和思考，我们认为，广州不可能局限在一个固定的空间下考虑下一步的发展战略，也就是说与其费力不讨好地进行旧城改造，为什么不跳出藩篱、反弹琵琶地推进城市的建设。因此广州为了解决诸多复杂的问题必须扩大疆域，走大规模城市化发展的道路。也就是说广州将要从山水城市，变成港口城市，从山地丘陵走向大海；花都、番禺撤县变区，广州的面积一下就从原来的1000多平方公里扩展到5000多平方公里。政府的整个战略既然发生了巨大的变化，那么广州的重心就会往南走。记得早在1998年广州的一次地产研讨会上，有人问番禺地产的发展未来，我开了一个玩笑，说广州就像一把坐北朝南的椅子，财气是往南走的。我记得当时还给一家刊物写了一幅对联"云山珠水奔大海，羊城腾飞看番禺"。

华南板块启示录

    这也是我敢介入当时不为大多数人看好的华南板块，并且在同一个区域为两家地产企业当总策划的根本原因。当时广州八家地产巨头在华南板块虽然圈下了小则千亩、大则数千甚至上万亩的土地，但一直不敢大动干戈，其中一个重要原因就是对形势看不明白。那时大多数人认为，首先华南板块要成为广州未来的中央居住区，要经历一个极其漫长的时期，体量并不算大的洛溪板块前后开发了10年才趋于成熟；其次这一带尽管生态环境不错，但没有政府配套设施，开发成本会大幅度增加；其三广州的其他板块不会束手待毙，届时华南板块凭什么能赢；其四如果华南板块的战争打响，价格战在所难免，其结果一定是尸横遍野、血流成河；其五华南板块聚集了八大顶尖高手，套路相似，很难避免同质化竞争的怪圈。总而言之，华南板块凶多吉少。

    我前面说过当一个行业陷入了最低的谷地时，黑马就会横空出世。喜欢大手笔做事的人往往非常善于利用这种群体悲观情绪，因为这可以轻而易举地吸引眼球，并且这里面蕴藏着巨大的商业机会。工作室的理念是"引领市场潮流，享受冲浪乐趣"，我和我的团队都非常喜欢挑战，当几乎所有的人都忧心忡忡、满腹疑虑之时，只要你头脑清晰、操作得当，项目就会产生如原子弹爆炸一样的巨大冲击波，一下就吸引住全社会的眼球，这就相当于你投了两三亿的广告费。我们当时针对华南板块做了两个基本判断：其一华南板块将开辟中国地产市场一个崭新的时代，即大盘时代，城市运营时代。城市运营单单只靠政府的强制行为注定效果有限，以后的中国应该是小政府大社会，但因为中国的特殊国情又不能让市场完全的自由化。那么怎么能在政府与企业或市场之间找到一个最佳结合点呢？又如何完成这种结合的第一推动力呢？我们希望通过华南板块以民触官，也就是说用民间的市场之手带动政府的介入、参与，从而达成有形之手与无形之手跳双人舞。其二华南板块最初开发之时，因为是大盘，企业一定要狗拿耗子多管闲事，也就是说除了做好本职工作之外，还必须全盘考虑、具体操办许多政府该做而又没有做的事情，不仅仅要自扫门前雪，还要管他人瓦上霜。

    当时聚集华南板块的八家主要发展商可分成三个序列：第一是老牌序列，这些企业由于过去名气太大，所以也最容易犯错误，正所谓"骄兵必败"。因为老板事务缠身，无法亲力亲为，只能派项目经理具体操盘，而项目成功与否的关键又是战略定位，这是职业经理人无法解决的；第二序列的企业虽然实力雄厚，但终因形势不明，心中无数，只是把辛苦圈来的土地作为储备，静待时机成熟，再猛然进攻；第三序列的老板是实力不错，并且野心勃勃，想在地产市场上大展宏图，成为新时代的黑马，但是同样对华南板块的前景疑虑重重。

    基于这种极其理性的认识和判断，我们当时选了第三序列的两家企业-----广东宏宇集团和金业集团。宏宇的老板当时在地产界可说默默无闻，建材生意做得非常好，做过几个楼盘都名不见经传。他找到工作室的时候，说了有一句话对我触动很大，他说王先生我为什么要找你，我是番禺人，奥林匹克也罢碧桂园也罢，他们的老板以前论实力、论成就都不如我，可是当他们涉足地产市场没几年，居然都超过了我。我一直在想这到底是为什么，在此以前他们对房地产也是门外汉？后来我发现他们进入房地产时让他们实现成功一跳的项目都有你们工作室的身影，所以我今天登门拜访，希望与你们精诚合作。他还说首先我这个人最大的优点是做事极端认真，能够亲历亲为，从来都坚持精品原则，要么不做，要做就做成行业的标杆。其次我可以说是广州商界的常青树，人脉关系佳，口碑非常好；其三我是一个优秀的建材商，我的楼盘用料一定精良，而且成本可以控制得非常之低，别的开发商在这方面无法与我相提并论。通过调查、沟通、交流，我们发现这个黄老板是一个优秀的"鲍鱼师傅"，于是为他量身订造了一套走精品路线的开发思路。于是我们带领他和他的团队骨干去美国、新加坡考察。在工作室正式介入华南板块之时，广州媒体有许多批评我们的言论，有的人在私下以一种幸灾乐祸、隔岸观火的眼光看我们，更有甚者扬言等着给王志纲收尸。当时我们策划宏宇集团星河湾项目时，由于反对者众，赞同者寡，还出现了一段插曲。在众口铄金的压力下-----说是"黑云压城城欲催"也不过分，星河湾黄老板开始担心我们对这个楼盘的定位到底对不对，这个楼盘当时我们的定位是中高端市场，黄老板放心不下，几经权衡决定还是搞一个市场调查。我们说尽管必要的市场调查是应该的，但这个项目太特殊，你根本无法据调查的结果来判断楼盘的定位正确与否，因为做企业的最高境界是创造市场，既然是创造，以前没有相同或类似的案例，没有人能告诉你应该怎么做。结果可想而知，市场调查与后来的局面完全不同。好在黄老板最后还是坚定地站在我们一边，义无返顾地走下去。星河湾在华南板块最先开盘，因是现楼实景，加之宣传、推广到位，一开盘就吸引了无数的眼球，仅仅开盘四天就有十万人次光临星河湾，宏宇集团终于获得了空前巨大的成功，成为中国地产大盘时代的领跑者。现在可以说全国的地产老板没有一个不知道星河湾的。星河湾成功之处还在于做了许多狗拿耗子多管闲事的事情，如学校的配置，尤其是珠江沿岸长达1.8公里的实木地板景观休闲长廊。

与黄老板的合作让我们认识到做老板特别是做大事的老板必须要有四力：第一要有魄力，没有魄力根本做不了大事，这个魄力就是战略眼光，敢于挑战自我；第二要有财力，就是实力，没有财力万万不行，但是财力如果用不好也不行，正所谓"好刀要用到刀刃上"；第三要有心力，就是一种咬定青山不放松的精神，如果首鼠两端、犹豫不决，不可能成为时代的火车头；第四还要有毅力。

    我们在华南板块同时担纲总策划的另一个项目就是金业集团的南国奥林匹克花园。当时工作室对南奥的市场定位是"三高"（即高文化、高成长、高素质）的城市精英。如果说星河湾做的是鲍鱼，那么南奥做的就是麦当劳、肯德鸡。由于前期定位得当，企业的操作到位，南奥创造了开盘即封盘的另一个地产奇迹。前面我讲过"政府经营环境，企业经营市场，百姓经营文化"，现在来看南奥，其最成功的是居然做到了"百姓经营文化"的境界。现在的南奥由于聚集了大批的城市精英，也就是白领阶层，精力充沛、渴望交流的他们居然自己建立了一个社区网站，营造出浓郁的别具一格的社区文化。不断交流的结果不但加强了彼此对社区强烈的认同感和归属感，而且还拉动了一个不小的消费市场，如律师、设计师、广告人、代理人、销售商、媒体人、职业经理人，甚至许多二三十岁的中小企业家，彼此成为客户。前几天南奥的老板请我去，正碰见社区的城市精英们在举办一个叫做"生于六十年代"的活动，热闹非凡，很多广东珠三角的名人都跑来参加。活动都是购买南奥住宅的"三高"一族自己操办的，南奥仅仅是提供了一个场地。

    在担纲星河湾和南国奥林匹克花园总策划时，工作室为了让项目做到可持续发展，在对项目进行基本定位的前提下，还整合名校资源，也就是说把广东非常有名的学校引进社区，以解决孩子的读书问题，解除父母的后顾之忧，这成为后续楼盘强劲销售的的一个卖点。此外整合得更精彩的是我们在星河湾和南奥做了两个高尔夫球场，球场对于提升楼盘价值起了很大作用。尤其经典的南奥的高尔夫球场，当初仅是一块烂地，有碍观瞻，准备要填平，看完地块，我们就对其老板说为什么不反弹琵琶，保持原样？最后根据其起伏不平的地势条件做了一个极有品位的，也几乎是周边最好的高尔夫球练习场。开盘时这个球场成了一个超级卖点。后来又在其周围盖起了35万平方米的楼盘，也全部卖光。这就是我们工作室经常所说的做大盘必须要"预埋管线"，切不可短视，一旦利好出尽，老板就惨了。也就是说做大盘之前就要用高屋建瓴的战略眼光把第二期、第三期甚至第四期可能出现的一些问题预先设计好，如此企业就可以从容不迫地做到可持续发展了。这也是目前华南板块做得成功的企业普遍遵循的一大原则。

与此相反，有一些原来财大气粗的超级名牌企业在华南板块却遇到了很大的困难，犹如在泥沼中行走，辛苦异常。我们认为造成这些昔日"气吞万里如虎"的名企今天如此艰难的原因其实很简单，就是没有突破经验的桎梏，没有饮上"头啖汤"，游戏规则被人家拿在手里，它只好跟着别人的游戏规则走，于是越走越被动。也就是说没有成为火车头，只好去当火车厢。当然总体来说华南板块的开发非常成功。其最成功之处在于利用民间的力量、市场的力量迅速催生了一个板块，"一个成功的实践胜过一千打纲领"，结果刺激了政府，推动了政府的重新规划，于是政府把地铁线延伸至华南板块，大学城、商业中心、酒店、大饭店、建材城纷纷建立起来，华南板块终于成为广州人非常看好的一个新社区。在策划华南板块这场战争中，工作室深深感受到，在下一个阶段中国房地产的开发仅仅依靠老板或者单单指望政府都不行了，市场和市长必须学会跳双人舞，所以我们提出市长需要城市运营商。如果政府过于强势，插手过多，就产生不了透明、公开、公正的游戏规则，长官意志虽然会大大改善城市的外表形态，但是市场却不买单，结果造成的危害远远超出人们的想象。这种例子在全国实在太多。另外一个极端就是如果政府太弱势，民间过于强大，那么这个城市也是糟糕透顶的，因为谁都是只扫个人门前雪不管他人瓦上霜。为了解决这对矛盾，工作室秉承传统的"中庸之道"，认为在政府与市场这两个极端之间应有一个承上启下的角色，我们称其为城市运营商。城市运营商应该解决什么问题呢？房地产市场包括以政府为主导的土地一级市场和由房地产开发企业操作的房地产二级市场。所以叫一级半开发商，是因为城市运营商所做的，一半是政府应该解决而无力解决的，一半是企业应该解决却无暇解决的。我们作为一家民间的战略机构，在以后经手的城市经营案例中，实践和理论都证明了这一点。

城市运营商做什么

天津的解读和实践

    2001年因为要操作策划一个上万亩的大盘，工作室进入了天津。那时北京因申奥成功，加之首都的重要地位，地产市场火暴异常，而天津简直就是尘土飞扬、"兵荒马乱"，似乎整个中国都看不上天津，万科在天津房地产市场据说十年没赚钱，可见市场非常落后，所以当时有句笑话叫看社会主义请到天津。北京和天津相距仅仅一个小时，开车过去，北京这边活力四射、喜气扬扬，而天津那边蓬头垢面，就像一个嫁不出去的老姑娘。但是经过一番缜密的调查、研究、分析和判断，工作室却发现天津这座城市历史文化底蕴深厚，区位条件一流，自然资源得天独厚，就像一个躲在深山人未知的女子，虽说荆钗布裙、不施粉黛，但却有大家闺秀之风范。于是我们断言未来三年天津肯定大有文章可做。后来中央把央行行长戴相龙派去当市长，可见中央政府也不愿昔日光彩夺目的天津卫就这么蓬头垢面下去。

    2002年，天津一家政府下属的市政公司为了一个项目找到工作室，使我们能够得以用城市经营的理念重新审视天津。我曾经把中国的企业比喻成三种动物：其一叫做圈养动物，就是纯国有形式的；其二叫放养动物，其根子是国有的，但为了生存不得不在市场上拼命打野食的一类企业，这种企业最适合当城市运营商；其三是野生动物，即纯粹市场化的产物，如民营企业，这种动物当城市运营商比较难，下一步我会跟大家讲我们是如何培育出很多野生动物的，在未来五年十年之内可能就会冒起来。天津这家企业算是放养动物，隶属于天津市政部门，以前从事市政工程建设，该公司的老板是个很有谋略的人，在双方交流、探讨时，我们发现他是个可以成为城市运营商的人物。见面之初，这个老板就说他读过工作室的书，也上过我们的网站，说他非常认同我们在大盘开发和城市经营方面的一些观点。然后他话锋一转问我们工作室如何看待天津未来的发展？我立即回应说，首先2001年是天津地产界最低谷的一年，两三年后天津一定会像火山一样爆发。试想如果北京的房子都卖到一万块钱一个平方，天津才卖两三千，简直是天理不容！其次北京机场、天津机场还有城际轻轨的整合是不以人的意志为转移的，硬件设施的改善将会强有力地拉动天津的地产市场。其三中央政府一定会为天津的重新崛起鼎立相助。

    正是在这种背景下，我们支持这个老板拿了一万二千亩的土地资源，地块就在机场出来进市中心的路上，这块地在天津根本没有人感兴趣，这家企业为什么敢买下？首先是因为这家企业的老板非常优秀，实操能力极强；其次是大势把握清楚，对整个中国，尤其是大北京经济圈的格局梳理得十分到位，对天津未来将要扮演的角色理解得异常准确，这个很关键，如果大事没看准谁也不敢下这个手，拍这个板的，试想一下拿一万多亩不是开玩笑吗？其三转变思维方式，换一种新的眼光审视企业及行业。就是竭力提升企业成为城市运营商，用城市运营的眼光来看待不动产开发，这一点很多房地产商根本看不懂，他们不知道行业即将重新洗牌，一批黑马要诞生了；其四有一套经过实践检验的操作手段和系统工具。因为一万亩地绝对不是常规房地产开发，北京就出了许多难尽如人意的大盘，如回龙观、望京等，人有车以后没有停车场，本来是城市功能，结果变成社区功能，本来是多元复合最后只有睡觉功能。    

    正是立足于对天津现状、未来前景及其在环渤海经济圈中应该扮演的角色之理性分析和判断，我们从提升天津城市价值和竞争力的战略高度出发规划这个超级大盘。为此，我们继续发扬"狗拿耗子"的精神为这个地块设计了五个引擎，其中一个引擎是做一个商务公园，这个公园的支撑点其实很简单。工作室项目组带领滨海公司的主要成员乘车从北京到天津，在这个一小时的范围内至少有几十万老外，但是他们过着人不像人鬼不像鬼的生活，迫切呼唤一种即适宜居家又适宜办公的地方。因此把这个占地1600亩的商务公园，划分为两块，一块八百亩设计做一个商务高尔夫球场，另外还有八百亩做一个体育公园。旁边就规划成CEO官邸、企业小总部、商业中心，一下子把这个造血功能做起来了。为此我们与发展商开了两个月的规划工作会议，最后请两家最优秀的设计公司把我们的理念转化成可以具体操作的规划、实施方案。该方案对天津新一届的政府启发很大。最精采的是当商务公园做起来之后，我们建议城市运营商千万不要越位，其只负责总体规划、基础设施、功能定位，然后把地块卖给大大小小的企业，让他们在划定的范围内"八仙过海，各显神通"。我们相信这场战争打响以后，这个航空母舰自然就浮出水面了现在这个项目已经开始全方位操作，资金已经不是问题。通过这个项目的运作，这家以前做市政工程的公司最后达到了出成果、出机制、出品牌、出人才、出资源的目的，短短时间内这个企业就完成了传统开发商到城市运营商的战略转型。

新西安事变：玩转大盘，腾笼换鸟

    2002年工作室还在西安策划了紫薇田园都市和曲江新区的项目，进一步强化了我们关于城市运营商的理论。说起紫薇田园，还有一个有趣的故事。今年6月西安一家公司的老总拜访我，他说我的企业在西安当属上乘，地产也做了很多年，紫薇的老板与我相比并不是十分专业，但为什么他们能后来居上？我说很多年前我就讲过"小老板做事，中老板做市，大老板做势"，紫薇的段老板也许比你起步晚，经验也没有你丰富，专业也没有你熟，但是他却是一个懂政治的企业家，懂经济的官员，因为他最大的优势是对经济大势的宏观把握。表面上看，他似乎也是在做地产，但他的套路却完全是按照经营城市的理念去推进项目，他已经不是一个传统意义上的开发商而是一个城市运营商。所以当整个社会，尤其是行业重新洗牌的时候，他肯定能后来居上，因为他成了游戏规则的制定者和解释者。

    西安紫薇地产这个项目无非两个阶段：第一阶段是运作紫薇田园都市，现在这个项目可以说尘埃落地，取得了巨大的成功。但又有谁知道这么一个顶级项目居然是逼出来的。原来这个项目的定位是科技园，已经摆了很多年，一直运作不起来。但形势比人强，政府、企业都希望尽快启动这个项目，并且大动快动。当时段先生找到工作室说如果是小盘开发可能不需要工作室，但如此特殊的项目只能找我们这样的"另类"才可能成功，接着他问能不能用城市运营商的思路来启动这个项目？这种思路在西安这种西部地区到底有没有市场？为了慎重其事，我带领我的班子去了西安，并且专门搞了一次民间访谈和市场调查，结果几乎所有人都认为在这里开发地产不可能成功。这与我们在华南板块遇到的情况惊人的相似。在种种压力下，我记得在一次公众场合我们谈了工作室的观点：当一个城市所有房地产商都有钱赚，大家都相敬如宾、客客气气，说明这个市场根本没做开，也是不正常的。陕西是一个单核城市----只有西安，而福建是双核城市-----福州、厦门，辽宁也是双核城市-----沈阳、大连，山东是三核城市??济南、青岛与烟台，广东甚至是四核城市-----广州、深圳、佛山与东莞。因此作为单核城市西安面对的是一个拥有三千万人口的庞大市场，如果算上广大的西北市场，还不止这个数。下一步西安这种风平浪静的状态一定会被打破，这就是所谓的颠船理论。在市场力量的推动下，一定会有一些野心勃勃的企业翻云弄雨，不断颠覆规则，不断改变竞争格局，如此一来，实力不够的，或者准备不充分的企业就会像一只在风浪中航行的船只一样被他人颠覆掉，经过这样近乎残酷的竞争，少数的赢家才会高唱"让我们荡起双奖"的凯歌，得胜还朝。

    正是基于这种认识我们与紫薇项目的开发商共同设计了极具操作性的商业模式，比如首先请最优秀的设计公司将我们双方认同的策划思想转化为可以具体操作的规划设计方案，并且为了化解风险，进行两次"销售"，先卖地、后卖房的策略。在如何卖地的问题上，我们充分发挥开发商作为政府城市运营商的特殊作用，创造性地采取"配套、规划设计、策划宣传、销售、建筑施工、物业管理"六大统一，联合多家开发公司参与该项目的开发，迅速完成了土地的第一次销售。当然最后决战关头，我们还整合了许多优势资源，在西安媒体上大造舆论攻势，犹如蓄满了河水的水库。经过长达数月的蓄水、造势，2002年7月一开盘，犹如井喷，整个西安都疯了，不到一个月就卖出3000套，至今在西安也无人能破此项记录。

    这场战争非常具有经典意义，因为正是通过这场战争使我们更进一步地深认识到城市运营商是中国特殊国情之下社会经济发展的必然产物，真正的城市运营商能够起到承上启下、左右逢缘的作用，即能够成为市长的最好帮手。紫薇这个项目采用的是高举高打的做法，国内相关行业（如建筑施工、规划设计、广告创意、销售代理及物业管理等）的顶级高手几乎全部整合进来了，甚至还包括国外的公司，这就极大地提升了西安城市发展的价值，缩短了西安房地产开发跟国内最高水平的距离。

    正是在这个背景下，西安市政府委派紫薇都市田园董事长段先生兼任一个新开发区------即曲江旅游度假区的管委会主任。紫薇都市田园仅是一个两千多亩的大盘，而曲江新区却有几十平方公里。上任伊始，段先生又邀请工作室再度携手合作。接手之初，工作室给自己的定位就是"欲策划曲江，必先了解西安；欲了解西安，必先了解中国"。于是工作室曲江项目团队花大量的时间和精力理清了西安的历史、人文、自然、工业布局、产业链条以及其与周边城市的关系，同时针对西安目前旅游业发展的现状，梳理出诸如大资源小产业、有遗产无氛围、有传统文化而缺现代风情等六大"病症。最后在此基础上，工作室提出了关于曲江开发的"腾笼换鸟，八马拉车"的八字方针，也就是说如何通过曲江新区这个超级杠杆，一头解放老城，再塑古城，一头撬动新城，再造西安；如何通过整合、打造旅游、休闲、会展、商贸、科教、文化等业态上演一出不折不扣的现代"双城记"，从而为城市的可持续发展提供超强的动力和支撑。我们相信这个项目一但浮出水面，一定可以"当惊世界殊"。

城市经营的战略时代

战略至上

    不管我们是否承认，目前中国的城市经营已经进入了一个波澜壮阔、英雄辈出的时代，以我们工作室为例现在我们的客户群已发生了微妙的变化，如果说过去我们的客户基本上是企业家，现在越来越多的则是政府。今年7月四川成都市政府请工作室为其作一个关于成都城市发展战略的纲要报告，这个纲要对春城书记在8月份做的施政报告有很大的启发。在纲要中我们提出了几个观点：首先是大成都的城市定位，即"西部之星，魅力成都"；其次我们以反弹琵琶之手法重新定义了成都作为休闲城市在新经济时代特殊的意义和作用，并用这个理念统一了思路；其三没有回避成都与重庆这对欢喜冤家可能的冲突和矛盾，为这对双子星座找到了一条错位竞争之路，从而达成双赢互动之目的。我们开玩笑说成都和重庆就像老公和老婆，各具特色，优势互补，公离不开婆，婆也离不开公。此外工作室还介入了云南丽江，贵州镇远，浙江绍兴、临海，福建厦门，山东青岛，重庆等地城市经营的相关项目运作。这充分说明未来中国的竞争主要是城市与城市的竞争、区域与区域的竞争、板块与板块之间的竞争，城市化将是中国经济发展的主旋律。现在中国城市化率仅仅36.5％，在2020年17年时间里，中国城市化率将至少达到55％，这就意味着要增加三亿人口进入城市，一百万人口要有三百个，这在全世界都是极为罕见的，这将是一幅多么激动人心、波澜壮阔的画卷。我们在全国各地做项目，经常有老板问我们到底房地产开发还有没有市场，还能不能做？我们的回答是狭义房地产之路将越走越窄，行业利润也将逐渐下滑至微利水平，而第广义房地产（即城市经营）则是小河才露露尖尖角，前途不可限量。如果地产开放企业的领路人没有前瞻性眼光，没有与时俱进的能力与实力，被淘汰是肯定的。企业发展战略在许多老板眼里好像虚得很，其实没有"虚"的战略，怎么可能会有"实"的战术，要知道"道生一，一生二，二生三，三生万物"，"无，名天地之始；有，名万物之母"。
接下来我们一起来探讨几个与城市经营相关的问题。

    策划与规划之关系

    正如我刚才所说之所以那么多政府部门与工作室合作，是因为他们需要我们这种独立特行、视野开阔的民间战略机构为其提供战略服务。现在许多人终于明白了在做城市规划之前应先做战略策划，如果不先解决战略策划问题，就一步到位进行规划设计，再好的方案也难以摆脱同质化的趋向。只有通过战略策划为一个城市找到它的"魂"，才可能依据这个独具特色的"魂"演绎出一套清晰的空间布局和规划设计建议书，也只有如此城市的产业要素才可能梳理清清楚楚，城市营销、推广、宣传、包装才可能有的放矢。

国土整治、旅游休闲及会议会展

    在城市运营这个平台上目前已经出现很多新的空间和领域，除了住宅、办公楼、商铺以外，还有诸如高速公路、港口、机场、公园、生态保护区等很多项目，我们概括为国土整治事项。大家都知道中国有960万平方公里的领土，要实现全社会的小康，实现现代化，必须加速中国的城市化进程，为此必须在一个新的平台上对整个国土进行整治。这个过程美国用了一百年的时间，而中国可能只需要三五十年。所以，我们认为下一阶段中国肯定商机无限，关键看我们的发展商用什么手段去做。

    云南对自己的下一步定位是休闲天堂，其欲联合四川共同打造香格里拉旅游圈，当然丽江是其客厅??这也是我们对丽江的定位。既然是休闲天堂，一定少不了会议和会展，现在很多国际性的会议都在丽江开。因为现在开会跟以前不一样，现在因为休闲所以开会，包括企业CEO会议，总裁会议，营销会议，培训会议，现在丽江的酒店开房率平均达到90％，所以目前好多资本运营投资酒店，此外还催生了许多家庭式酒店。在这个过程当中就产生了一两个城市运营商。另外我们刚刚完成青岛崂山的旅游发展方案，原来崂山一直很尴尬，说是天下名山不敢动，农民越来越穷，我们按照观光、旅游、度假、休闲以及会议、会展的思路来重新审视，在保护天下名山自然生态的前提下，转变思维方式，整合优势资源，推动当地经济发展，帮助周边农民摆脱贫困，走向共同富裕，同时通过这个项目强化青岛的城市竞争力。

    新型产业园区

    这也是城市运营商应该做的工作。中国的产业区经历了四个发展阶段：第一个阶段为招商引资而招商引资，不加筛选，来者不拒，我们叫杂货店开发区；第二阶段企业为了降低成本，必须寻求产业链之间的合作，即通过产业集聚来达到降低成本的目的，于是一系列专业产业园产生；第三阶段为了吸引优秀人才，企业在考虑生产的同时，开始重视园区的生活环境，园区经济开始向城区经济过度。北京的亦庄、西安的高新技术开发区都是如此；第四阶段，随着产业的不断升级，产业园区的发展必须从城市角度入手，先主动营造城市化生活氛围，通过人性化环境来吸引投资目标对象、招智引商，在生活气息浓郁的城市空间中逐步导入产业，园区经济与城区经济走向了融合。正当西安曲江新城的开发风生水起之时，我们又与它南面的邻居??韦曲科技产业园合作完成了一个名叫"西部慧谷"的开发项目。这个项目占地也是几十平方公里。一开始他们也想搞开发区，一门心思招商引资，造沙发的造家具都让它们进来，我们去了以后，把这个观点彻底颠覆了，我们按照城市运营眼光??即按照园区经济与城区经济真正融合的思路来通盘考虑，将之定位为西部智慧之谷。概括起来说就是一个知识高地、智慧之源及人居乐园，是一个财智乐园、活力之城、创业胜地、休闲之都、城中之城。如此一来整个规划思路就很清晰，我们叫做一个中心，两个广场，四条大道，五个区间。一个中心就是在这个地方的中心区建一个玲珑塔，按照日本的做法，玲珑剔透，与整个汉唐时代西安的象征大雁塔遥相呼应，从而形成中心区的城标性建筑。两个广场-----智慧广场与创意广场；四条大道-----金光大道、传媒大道、星光大道及神州大道（旁边就是神州五号发动机生产的厂家）。策划定位之后，我们整合了一家国外的规划公司进来，在台湾、新加坡都做过大型项目。一旦定位准确、规划清晰，就可以做到"皇帝的女儿??不愁嫁"。届时城市运营商就会成为拉动这个板块经济的真正生力军。目前招商不用愁，以前40万一亩，现在80万一亩，还要排队。我们对当地政府说要王员外招亲，进来的企业一定要出身好，像做家私、沙发的拿钱也不要。这说明以后在新型产业园区的建设上，城市运营商拥有很广阔的发展空间。

旧城改造

    2001年我们曾经为宁波市做了一个古城改造的总体战略策划。当时江南六镇直搅得火暴异常，经济已获得长足发展的宁波不甘寂寞准备开发离市中心仅15公里的一个古城---慈城，并将这个艰巨而光荣的任务交给了市政府下属的城投公司。政府还要求城投必须在严格保护古建筑的前提下，进行古慈城的开发。城投的难题是找不到良性循环的开发模式，投钱事小，但低线在哪里，回报在何处不知道。我们介入后，经过实地调研，站在城市经营的角度，比较、分析了江南六镇的开发模式，梳理了慈城的历史文化、独有资源，制订了古慈城开发的差异化竞争策略??突出两个核心理念：江南第一古县城（别的地方只是镇）和儒商之乡。在开发策略方面，我们强调穿珠成线、以线带面、逐步修复，具体实施就是"四点一线"（项目正式实施时，它们加了一点，变成了"五点一线"）。此外，工作室还就如何宣传、推广慈城以及如何建立保护、开发与建设良性循环的开发模式作了系统的阐述。今年上半年宁波市已决定先投入7亿元按照"儒城"主题和"五点一线"对古慈城进行开发。后来我去参加宁波市的一次会议，他们非常感慨说了一句话，我们以前走了很大的弯路，现在终于明白了规划之前是策划。

    随着改革开放的不断深入，未来中国的社会进步和经济发展一定需要越来越多的专业化企业，这也是市场经济向纵深发展的要求，而在这样的进程中一定需要能够横向整合各种优势资源的战略顾问机构，这些机构最大的核心优势和能力就是能搭建跨行业的理论平台和操作平台，所以我们才说这是一个战略的时代。我们深信随着城市经营浪潮的惊涛拍岸、乱石穿空，一个政府和企业都需求战略的时代已经真正到来！

    由于时间关系，今天就讲到这里，谢谢大家！下面是提问时间，请大家能够畅所欲言。