在市场经济和城市化进程的大背景下，政府的职能从建设城市到管理城市，再到经营城市，现在每个城市都在努力达到这个高度。由此带来的是一场城市经营的革命。不仅现有的城市格局要重新洗牌，而且无论是重量级的大城市，还是中小城市都面临着怎样调整自身的定位、自谋发展的问题。与此同时，在城市经营中作为支柱产业的房地产，其企业的现有格局也要被颠覆。为数不多，但实力雄厚且相当出色的城市运营商将从庞大的发展商队伍中脱颖而出，承担起城市运营商的角色。不得不承认。城市经营的变革力量是巨大的，那么城市经营时代的来临为城市、房地产企业带来哪些新课题？为此，记者采访了在这方面做过深入研究的北京财智经济研究院首席战略专家王志纲先生。

  第一部分  关于城市经营

  “经营城市”理论从华南板块初“炼”

  记：“经营城市”和“城市运营商”是目前较为热谈的一个话题。我注意到，您最近几年正致力于这方面的研究，并且形成了理论体系。那是什么原因促使您后来从房地产策划转向城市经营和城市运营商问题的研究上来的？

  王：因为是学经济的缘故，早在十五六年前，我还在新华社作当记者时就主要从事全国性经济问题的调查研究，尤其对区域经济发展战略和运行模式的研究感兴趣。由此，我曾在充分调研的基础上对胶东模式、温州模式、珠三角和长三角模式加以总结和比较，不仅发表了大量的文章，同时还主持拍摄了多部这类题材的电视专题片。比如：《北方的躁动??胶东纪实》、《南方的河》等。那时的研究主要是在宏观层面。但当我从事策划以后，我深深感到只是总结概括，只限于理论层面解决不了实际问题，所以我们必须强化实践能力，从宏观层面回到中观层面，不仅提出问题还要能解决问题。可以说我们的研究从房地产入手延伸到“城市运营”是水到渠成的事。当我在为星河湾和奥园作总策划时，实际上我策划的是整个华南板块，很多人从做房地产的角度看不明白，认为是没有必要或是不可能的。但结果我们做到了我们使项目成功的同时促进了广州的南拓，催熟了这个板快，利用市场化的手段不仅解决了其底水平建设的问题，提升了城市的经济价值，更使得华南板快成为全国的样板田。

  记：那是否可以说，华南板块的星河湾、南国奥林匹克花园是您利用房地产实践城市运营研究尝试的开始？

  王：是的。但是在华南板块的开发建设中，我感到最大的遗憾就是政府的缺位。如果市长、市场能跳好“双人舞”，做到政府主导、企业运营，那么华南板块将可能会运营得更好。这一点在我们进入上海做项目时，在与当地政府的接触中有了更深的感触。

  2001年底，我们打完华南板块的战役后，已经明显地意识到，下一阶段城市运营的高潮即将来临，为了迎接这个高潮的到来，我们一方面加快总结大盘操作的经验，推出了《大盘时代??中国泛地产革命》一书，另一方面加紧强化对城市运营的研究和实践。为此，我们果断地对工作室的工作重心进行了调整，决定要“抓大放小”，把项目的重心从房地产策划尽快转到城市运营方面来。鉴于中国国情的特殊性，城市经营作为一个全新的课题，没有现成的经验可以照搬，我们希望通过我们先行一步的实践和探索，能摸索出一条行之有效的道路。为此，我们边干边学，不断总结、完善我们关于城市运营的理论、策略、方法。到2002年初，有越来越多的城市政府以及发展商来找我们，他们说：我们发现，能够解决我们目前所遇到问题的机构屈指可数，要做我们就非找你们不可。目前，我们在西安、天津、廊坊、宁波、慈城、长沙、上海嘉定、丽江、武汉、青岛、绍兴等几个城市的项目都是与城市运营密切相关的，其中西安、天津等地的项目已经顺利展开，取得了极佳的经济和社会效果，实现了企业与政府的双赢。初步证实，我们所设计的关于城市运营的思路和策略是成功的。最近我们正将我们的案例和心得整理成书，希望能给关注这一课题的人们带来启发。

  城市定位是“经营城市”的第一步

  记：用经营城市的模式去发展和建设城市可以说是对传统城市发展模式的突破，听说目前有不少城市聘请您为城市战略总顾问。在您的这些经历当中，您在操作这些“城市经营”项目时有些什么体会？

  王：体会有三点：一是，我们看到民间蕴藏着巨大而旺盛的开发力量，虽然可喜但还不够，要做好这件事必须启动政府的力量，同时要体现老百姓的意志。我们把它总结为“三老模式”：“一老”是，老头子，即市长、政府；“二老”是老板；“三老”是老百姓。从市场的角度讲，三者互为关联，政府决策，企业推进，老百姓买单。只有找准三者利益的平衡点，将三方的积极性都调动起来，才能推动城市运营顺利和健康地发展。

  其二，从中国经济的发展水平来看，城市化和城市运营是中国下一步发展急需解决的重大课题。中国的城市化近10年来平均每年大约以0.6%左右的速度提升，目前已达到了35%，尽管比之国外目前99%的城市化水平还是刚刚起步，但按照世界城市化的发展规律，当一个国家的城市化水平处于30%的时候，将进入一个飞速发展的阶段。

  其三，城市定位是城市经营的首要和核心问题，是城市经营的突破口。从某种意义上说，城市经营与企业经营有着天然的相似性，城市这笔资产同样也要通过实现差异化竞争获取优势而实现城市的增值。中国现在处于同质化的城市不少，到处可见“山水城市”、“滨海城市”……，城市没有个性，这个很可怕。曾有城市规划师跟我讨论说，城市规划做来做去总感到“魂不附体”，体现不了城市的灵魂和气质，而没有灵魂的城市肯定是没有生命力的。所以，不解决城市的战略定位问题，不研究城市的产业结构，明确城市在城市群、城市带中的作用和位置就规划做规划是无源之水、无本之木。

  记：我听到有的观点认为“经营土地”是经营城市的最关键问题，这与您的看法有不同，那么您确定城市定位是城市运营首要问题的依据是什么？一个城市如何在中国这个大棋盘上为自己找准定位？

  王：我认为，经营城市必须确定城市发展的方向，明确和强化城市的优势，突出城市的个性，才能使你这个城市从众多的城市中脱颖而出。如果没有差异化竞争的优势，没有灵魂、没有内涵的城市很难做到可持续发展。城市的个性越突出，影响的区域就越广，升值的潜力也就越大。

  对于城市的定位，我们坚持的原则是，同质化是发展的大敌，个性与特征是城市运营中首要考虑的追求。找城市定位其实是要充分挖掘城市的各种资源，按照唯一性、排他性和权威性的原则，找到城市的个性、灵魂与理念。要用全面的、立体的眼光来审视城市；用动态的思维而不是静态的思维，用复合的思维而不是线性的思维，用发散的思维而不是封闭的思维来考虑城市定位的问题。

  记：经营城市是一个复杂的系统工程，除城市定位外，您认为还涉及到哪些方面？

  王：运营城市的前期就有五个步骤，第一步是确定城市定位，也就是回答“我是谁”的问题。从区域竞争的角度来说，竞争首先是在城市群之间展开，所以，如果你不是中心城市，就必须首先搞清楚自己在所处城市群中的定位，避免与相临或相近的城市出现同质化。第二步是制定城市战略，要回答“我到哪里去”的问题。这需要用发散、动态的思维，要考虑城市与大环境、与变化的关系，制定的城市战略要具有前瞻性和可持续发展性。第三步是通过对城市产业要素的梳理与整合，制定城市规划，也就是要搞清楚“我将如何成长”。这个规划要能产生经济聚合和辐射作用。第四步是对城市空间布局进行规划。第五步是对城市形象进行包装和推广，也就是“我将如何让世人认知自己”。

  有意识，没思路是进行城市经营的难题

  记：从原大连市市长薄熙来提出“经营城市”至今已有近十年的时间，您个人也一直在关注这个问题，并且结合房地产业做出了实践。那您认为中国在发展城市化的过程中存在哪些困难？

  王：现在，所有的市长都在讲“经营城市”，但对如何经营却理解地较为有限。有的把土地拍卖当作城市经营，有的认为做好城市绿化就是经营城市，还有的把旧城改造，开发房地产理解为城市经营。有了经营城市的意识，却没有正确的操作思路。有意识，没思路，操作不到位，甚至误入歧途，是目前城市经营进展的一个难题。

  第二部分  关于城市运营商

  “经营城市”催生“城市运营商”

  记：城市经营时代的到来给房地产业带来哪些变化？城市经营时代的房地产企业出路在哪？

  王： 城市化的发展趋势使城市运营商的出现成为必然。中国目前35%的城市化水平正处于城市化发展的起步阶段，距离城市化水平到70％，进入平稳期还有30%的发展空间。由此看，今天的中国一直到2020或2025年将会是城市化高速发展的时期，这期间，将有60%的人住进城市，住房的需求也越来越大，这为发展商带来大量机遇。从宏观意义上讲，房地产还没有到走衰的时期。 但从微观层面看，只满足于产品打造、销售，只会做住宅，处于同一竞争层面的房地产企业的发展空间会越来越小，常规房地产开发模式的道路也将越来越窄。房地产企业将加速分化，出路只有两条。要么“上山”走出广州，在全国性的大城市部署战略，辐射相关区域；要么下乡，进驻二级、三级城市进行原始开发，星星之火亦可以燎原。在这种格局下将出现一次房地产企业的真正洗牌，未来两三年，将出现房地产企业的大腕，它们可能不是那些做常规住宅开发的品牌企业，而是一些从常规房地产企业中产生的城市运营商。

  现在的房地产企业格局是小国八百、诸侯三千，各自为政。这就如在一个湖里挤满了几百条小船，谁都开不动。这就需要一只城市运营商掌舵的大船，这样才能翻江倒海。我认为，2003年到2004年，是城市运营的起步阶段，因而是产生城市运营商的大好时机。但我相信，数量不会多，顶多只有1％的开发商能抓住这样的机遇。

  记：经营城市对发展商带来说是一个新课题。有些发展商已意识到这个机遇，但您认为一个城市在推动城市化进程的过程中，是否一定需要发展商作为城市运营商来辅助政府呢？城市运营商的出现能给城市经营起到哪些作用？

  王： 运营城市不是政府发号行政命令就能推动的，必须要借助市场的力量。而发展商则是市场中最活跃的因素，但是市长又不可能同时面对成百上千的开发商。这时那些具有实力和市场运作能力的城市运营商可以承担承上启下的角色。市长代表全局利益，城市运营商在体现城市总体战略和规划的基础上，调动各类发展商的积极性。市长只有学会与市场跳双人舞，有效地借助企业的力量和市场化的运营方式才能真正启动城市经营，达到城市增值的目标。

  同时，政府虽说是城市经营的主体之一，但不能既当运动员，又当裁判员。否则要么强硬性指令，要么心有余而力不足，束手无策。因此，在经营城市的过程中，政府要越来越重视市场的力量，用企业化的手段来开发和运营城市。从某种意义上可以说，正是因为“城市运营商”的崛起，才标志着中国的城市经营进入了一个崭新的时代。

  “城市运营商”要担当的角色

  记：其实，在城市运营的过程中，因政府规划滞后于市场，发展商不得不自己替政府做配套，以自己的方式造城。这种城市发展中的无奈之举，很容易造成无序，也造成政府和企业之间的矛盾。那么政府和城市运营商应怎样分配责任？各自担当什么角色？

  王：出现这种情况是由于政府行为的滞后，更说明市长和企业跳双人舞的紧迫性。两者的分工应该是政府主导、企业运营。政府主导要宽严适度，对企业不能控得太紧，也不能放任自流。 企业运营要考虑城市的可持续发展，不能单纯追逐利益而把城市建设搞得支离破碎。任何一个新事物都有一个发展的过程，相信以后政府和企业会磨合得更好。

  至于双方的角色，如果说政府是一级开发商的话，那么城市运营商是承政府之上、启市场之下的土地一级半开发商，其经营活动从常规地产层面向城市层面的延伸。

  记：广州市政府已经规定老城区的危房改造不再由发展商参与，原由是发展商以利益为重，没有达到老城改造的预期效果，使居住密度大，绿化率低等。近期，又提出房地产开发不能先于政府规划。这两项规定其实从另一个侧面否定了发展商介入城市经营。那您认为，城市运营商如何操作才能在城市运营过程中发挥好作用，创造更多的经济效益？

  王：这种情况恰好是由于城市运营商的缺位造成的。政府原来的开发模式是将土地分割成若干小块，批给开发水平参差不齐的大大小小开发商，甚至是一些根本不具备开发资质的中间商，他们各自以自己的利益为重，造成种种后遗症是可想而知的。

  反过来，如果矫枉过正，完全是政府行为、长官意志、政绩思维，其中必然潜藏着更大的风险。很可能劳民伤财，企业不跟进、市场不买单。比如广州珠江新城就是由政府规划的，并且先后投入了50个亿，结果10年还没有做起来，现在不得不回头检讨它的得失；而华南板块尽管政府指导缺位，不无遗憾，但发展商们却用市场的力量使其提前起飞，推动了广州城市化的进程，带旺了整个区域的经济，提升了土地的价值。

  试想，如果在项目初期，政府能够积极主动地引导，再加上城市运营商成功的市场化运做，则开发一定更能体现城市总体发展和规划的要求，更加合理和完善。同时，有了城市和区域的明确定位和合理的规划，如能借助城市运营商的资金，市场化的机制和操作手段，将大面积的土地统一整治，使生地变熟地、熟地变宝地之后，再根据很明确要求让大批开发商跟进，则不仅可以使土地成倍增值，更可减少众多项目无序开发所导致的混乱，同时又避免由于政府自己开发所造成的与市场脱节的弊病。

  “城市运营商”应具备的条件

  记：一个发展商要成为一个成功的城市运营商，需要具备怎样的条件和能力？就广州而言，您认为是否已经出现真正意义上的城市运营商？

  王：我认为作为一个城市运营商必须具备以下基本能力：一、有良好信用、雄厚实力和超强的市场运做能力；二、与政府关系密切，能与市长有效沟通，支持政府、弥补政府不足，能够吃透城市未来规划和发展方向，并有效地操作和推进；三、眼界开阔、气势宏大，能够占据市场上游，具有号召和整合其他发展商的能力。就广州而言，我认为还没有出现真正意义上的城市运营商，这一点有点落后了。但有一些像祈福新村、奥园集团、合生创展、珠江投资这样的大型房地产企业正不同程度地进行这方面的尝试，将有可能成长为广州第一批城市运营商。

  记：您刚才提到的那些发展商都搞过大盘开发，那是否意味着开发大盘的发展商就可以成为城市运营商？城市运营商在城市的生存空间在哪里？

  王：城市运营需要大面积的地块，从这个意义上说，大盘是城市运营商的操作平台，大盘开发带来的城市建设新问题也可以通过城市运营商来解决。但搞大盘开发不一定就能成为城市运营商，关键看是否具有城市运营的思路，是做房产还是做地产？由此可见，城市运营商在市区是没有空间的，只有到有大面积地块的郊区才能找到发挥作用的舞台，而且所获取的地块必须是没有开发的毛地，一般发展商还看不清前景的地块，这样才能创造更高的经济价值。

  记：但政府现在的土地政策都在控制大面积圈地，并且将全部实行拍卖和挂牌的土地出让方式，这是不是与城市运营商要获取大面积土地才能进行城市运营相矛盾吗？那该如何解决土地这个瓶径？

  王：前面说了，城市运营商是一级半发展商，而且它有很好的资质并与政府有密切的关系，所以获取土地应该不是很困难。但是，关键还是要看你的眼光，你所要开发的地块是否符合城市发展大的趋势和格局，是否是政府想做而又无法启动的地块。一旦你有了成功的实践，政府自然会与你建立土地储备联系。原因很简单，因为只有交给你才能做起来，才能做得好。

  第三部分  关于丽江“祥和丽城”

  记：听说您目前正着手于为云南丽江撤区设市做具体策划，并借助“祥和丽城”这个项目对丽江的城市经营做初次尝试。那您能透漏一下怎样考虑把这个项目定位与城市定位、城市特色、城市资源以及城市优势结合起来？

  王：从去年8月到现在，我一共去了丽江13次，对这个城市的资源、区域地位、经济文化等进行了全面详细的考察，已经制定出一套城市经营方案。依据丽江的文化、旅游资源优势，我认为丽江撤县设市后的发展仍是以旅游为中心。但是，如何在云南众多的旅游资源中突显丽江的地位？经过认真的调研与分析我们得出丽江的定位应该是：香格里拉大旅游圈的门户，大香格里拉国际旅游核心服务平台，世界精品体验旅游名城??东方体验之都。

  我们的策划思路已被丽江的高层接受，目前，正准备用城市运营的方式启动“祥和丽城”、丽江古城高尔夫球会两个规模达5000平方米的大项目，总投资规模将达到60-70亿元。我们希望丽江的城市运营成为探索西部大开发的一次有益尝试。